- MES的选型之惑:
案例背景
A公司是一家新成立的半导体封装厂，领导决定利用信息化工具提高生产效率，目前一切都在起步中。L是信息部惟一的工程师，他要单枪匹马，负责MES（制造执行系统）实施的整个过程。
在选型过程中，L参加了一些公司的演示，也有专门针对半导体行业的。L不知道是应该选择具有大型企业实施经验的MES提供商，还是与自身行业相对应的提供商。
虽然在需求方面有相关行业专家来确定，但从IT角度来看，L必须考虑选型的关键因素。到底应该关注哪几个方面？是可行性、后期维护、售后服务、系统架构还是其它方面？
另外，由于资金所限，公司打算先上MES系统，以后再考虑上ERP（企业资源计划）。但他想知道的是，单独上MES能否保证生产的顺利实行？今后如果再上ERP，MES系统如何与ERP系统集成？两者的整合是否会有冲突？
门当户对 资源匹配
与其说是选型，还不如说是选择战略合作伙伴。双方资源匹配是A公司MES项目实施成功的关键。
这个案例是典型的新创企业的信息化规划与选型问题。新企业做信息化有许多路径，一般来说，有与新项目建设同时启动的，有业务系统建立之后移植的，也有企业正常运行之后，根据需要逐步引入的。
半导体封装行业在国际上是比较成熟的行业，应该可以借鉴到可行的解决方案，这样操作企业就比较方便。事实上许多中外合资企业直接就沿用了国外母公司的业务管理系统，这个情况值得A企业考虑。
这个案例反映了当前许多企业面对信息化事业的共同问题，包括选择合作伙伴或者软件的标准、切入点的选择、如何构建一个与业务系统如影相随的信息系统、信息化工作的核心人力资源如何解决等。这里说些个人意见，供参考。
软件选型选什么？
从这个半导体封装企业的实际情况看，目前生产线已经建立，许多生产要素已经到位，但软件选型的不确定因素依然存在。企业领导看一些软件公司的演示，听一些介绍是非常必要的，然而这不能代替自我判断，惟有准确的自我判断才能获得信息化工作的主动权。所以在选型上我建议重点从以下几个角度去考察：
一是管理软件投资是否让以前的投资有价值，保护了以前的投资。对于这个保护的评价标准，我想主要应该是业务数据是否按照最初的规划持续地获得了。当然A企业目前还没有这个问题。
二是软件是否适应现在和潜在的要求，解决当前经营活动中的主要问题和影响竞争力的“一般问题”。是否用大的品牌，和大的软件公司合作，最多的可能是心理与安全因素。软件的品牌和其他产品品牌的最大差别，就是软件事实上是一个解决方案，是管理咨询与顾问的副产品。
软件的成功与否也取决于几个因素。
一是软件公司对企业所在行业的理解（不是“了解”）是否到位，对企业现实与潜在需求是否有相对精确的判断。
二是企业是否有足够的实施资源与管理基础。有时候提一个需求看上去非常简单，但是要实施起来需要非常坚实的数据基础，而这些数据所涉及的管理工作可能还没有完全成型。虽然说一穷二白也能闹革命，但信息化需要“一气呵成”，容许不了太长时间的折腾。
三是软件提供方的产品是否有延展和再生长的技术基础，同时是否会提供准BOT（建设-运营-移交）方式的服务也很关键，技术必须通过用户的基本层面掌握才有意义，如数据转移、功能调整等等。
对于A企业来说，选择的要义是要有判断力，始终掌握主动权。信息化工作不是一个单一的工程，也不是一个静态的工程，是复杂的体系性工程。所以看成功案例不如看双方的资源匹配。从这个角度看，与其说是选型，还不如说是选择战略合作伙伴。
直接引进成熟的MES软件是比较合适的，软件商可以在软件可行性、后期维护、售后服务、系统架构等方面予以保证。我国台湾的半导体产业比较发达，软件公司有成熟的解决方案，A企业不妨找一些有台湾软件公司背景的软件商进行合作。
从可持续发展的角度看，软件开发平台也是一个可以考虑的途径。由于软件平台提供了大量相关接口，并屏蔽了技术细节，开发者不用去关心软件平台本身，可以将关注的焦点聚集于业务逻辑或管理模式上。这大大降低了复杂应用系统的开发难度。
第一枪朝哪里打
信息化工作每个领域都是很重要的，A企业打算先上MES系统，以后再考虑上ERP（企业资源计划），无论从企业的竞争力还是整个业务流的控制来说，这个切入点选择都是非常准确的。
MES负责的是企业从接到订单到把货物交付出去的全过程，其“势力范围”与MRP大致相当，但是比MRP更紧贴市场。半导体封装工序包括切割、酸洗、晶粒、上玻璃、测试、烧结、焊接、封装、测试、检验、包装、出货等环节，A企业可能主要负责后道工序。工序能力是企业的核心要素，如何将工序控制到位，保证生产节拍平稳，货畅其流，恰恰是软件有用武之地的地方。
工序过程数据化，使每个控制点都得到充分的实时或准实时的信息，有利于现场调度人员（如线长）科学决策，灵活配置生产资源，保障总体的产出能力。
从我目前的工作经验看，要选择切入点，首先要确定企业的业务流程结构。在一个企业生态中，业务流程是有逻辑关系的，可以分核心工作流、支撑性工作流和辅助工作流。
比如订单执行的过程中，核心工作流包括合同评审、物料需求分解、单证处理、生产过程控制（反馈）、外部物流、结算等，这些工作流一般要跨部门操作。每个核心工作流程又有许多支撑性工作，比如报价系统、产品数据库、生产关键点监测等，这些一般在部门内或者单个岗位操作。另外还有辅助性工作流，比如公司用各种单据、报表的模板、内部即时通讯等。
这个销售管理环节的例子，可以与A企业的MES部分流程类比。只有清晰地描述出这样的结构来，我们才可以把项目的轻重缓急分开，才可以把规划做到位。
在项目中成长
案例中的L是一个典型的技术背景比较强的人才，担负的责任很大，表面上是技术问题，本质上是管理问题，这个我相信无论是A企业的领导还是L都是比较清楚的。
对于cio和准CIO，我们一直有“技术型”、“管理型”和“战略型”的区别。在A企业的实际资源情况下，L宜把自己定位成为一个首先在生产领域突破的企业管理专家，其优势是有一定的IT基础。这个脑筋如果“转”过来，与时俱进方面估计没有什么问题。至于在信息化方面怎么领跑，怎么运筹可以再做深一点的考虑，这个方面可以参考的资料也有许多。
除了企业与软件供应商之间的和谐关系外，企业内部在各种资源匹配上也要有和谐关系，比如人才、资金、实施重点等等。“门当户对，资源匹配”是A公司MES项目实施成功的关键。
需求分析入手，IT规划引路
从需求分析入手，由IT规划引路，全员参与始终，打造A公司的信息化之路。
根据目前企业信息化建设的应用水平，我们把信息化的应用分为四个层次：
1．系统集成：是企业信息化的第一步，而且是不可逾越的一步，它包括企业内部网的建设、基本软硬件的配备等。
2．应用集成：是指一些专用的信息系统的实施和集成，如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等。目前国内大多数企业处于此阶段。
3．信息集成：是指将企业中所有的系统集成起来，使得信息的获取和发布更加便利，摆脱众多无序信息的困扰，形成一个协同的商务平台。
4．社会集成：是指将社会的信息集成起来，使得信息可以在整个商务链上自由的流动。这牵涉到众多的企业，从原材料供应商一直到最终用户。
案例中的A公司的信息化水平应该处于第二个层次，即应用集成阶段。
分析A公司的信息化工作，由于没有实施信息化的经验，面对市场上众多的软件产品、实施商很难做出正确的选择；同时又没有给出本企业的建设目标，以及在整个建设过程中可能会出现的风险和如何规避。鉴于此，我们认为A公司应从需求分析入手。
从需求分析入手
知己知彼，百战百胜，不了解自身的业务需求，就考虑上马信息系统是盲目的。分析很多企业信息化建设的成功经验，重要的一条就是从需求分析入手。了解企业需求、了解企业问题所在、清楚企业的管理现状、业务运作模式和未来企业的发展，才能避免在信息化建设过程中可能出现的问题。比如：
走错方向：从一开始就没有对“终点”有一个明确的认识，因此无法达到自己设定的目标。
张冠李戴：没有对企业的行业特点和行业需求做全面分析，因此购买的系统根本就不是企业所需要的。
大马拉小车：一味地追求产品越大越好、功能越全越好、技术越先进越好，造成企业的资金浪费。
大脚穿小鞋：不清楚企业的未来发展，使信息系统几年后就不能适应企业的发展需要。
上错花轿：不了解企业的生产需要，使信息系统不能满足本企业的生产管理等要求。
综上所述，我们认为A企业的第一步工作不是急于选择供应商，而是要从需求分析入手，在了解和掌握企业的真正需求后，再开展下一步工作。
IT规划引路
不同系统、不同应用、不同技术平台，使企业陷于“信息孤岛”中，这是很多企业没有做IT规划的代价。在现有的环境中，如何整合数据、系统或应用，从而使企业信息化建设摆脱信息孤岛？
一个好的解决方法就是在企业信息系统建设初期，在需求分析的基础上整体规划信息化蓝图。规划能够直接服务于企业的战略，为企业的发展引领方向、使企业各级人员达成共识并做好规避风险的准备。
因此，信息系统的选择不是像A公司这样先选MES，再考虑ERP，以后可能再考虑SCM、CRM等系统，而是要采用“整体规划、分步实施，以点带面，逐步推广”的原则。
全员参与
L是信息部惟一的工程师，他要单枪匹马，负责MES（制造执行系统）实施的整个过程。如果A公司的信息化建设工作都是在这种“单枪匹马”的过程中进行的话，我们现在就可以断言：A公司的信息化建设必将以失败而告终。
其一，任何企业的信息化建设工作都不能只是信息部门的事，让L 这位信息部惟一的工程师来负责这件事是错误的。
众所周知，信息化建设是为了改变企业的整体管理水平，通过IT的支撑，使企业的效率和效益最大化。它不是哪一个人的工作，必须是企业高层、管理层和业务层共同关心和共同努力完成的工作。
在信息系统建设过程中要涉及企业流程重组、机构变化、管理人员角色转换等难题，打破原有的管理体制和手工管理模式阻力大、难度大，这需要企业一把手的推动，但由一把手强行推进的方法并不是一种好的方法。
由于企业信息化是一项复杂的系统工程，涉及企业的生产工艺、技术装备、管理水平、人员素质、内外环境和信息技术等，需要全员参与。只有它的使用者真正认识到信息化给企业带来的益处，参与到信息化的建设工作来，才能使它发挥最大的作用。
因此A公司必须通过提高全员的思想认识，在企业进行思想意识方面的“松土”、“破冰”工作。要从企业的高层到企业的管理层和操作层，进行全方位的培训、统一认识的工作。
从需求分析入手，由IT规划引路，全员参与始终，打造A公司的信息化之路。
像“谈对象”一样去选型
MES作为企业制造执行管理的专业系统，越来越受到企业的重视。企业不是通过ERP来覆盖制造执行过程管理，而是通过专业的MES来实现制造过程管理的系统架构，也普遍得到企业的接受。国内有很多企业成功实施了MES，在这个过程中也出现了一批MES软件供应商。
应用MES，系统选型是企业遇到的第一个问题。实际上，软件系统选型与人生中谈婚论嫁时选对象的道理很相同，把选对象的经验用在软件选型上，对软件选型会很有帮助。
选对象的重要依据就是自身的条件，所以企业要把自身的需求、客观条件、功能目标论证清楚。选对象不仅要看外表，也要看对象的客观条件和对你的态度，所以软件选型不仅要看系统，还要考察软件公司的发展状况、成功案例、定单成功率、目前任务情况、技术方案和人员保证方案等。避免选的系统很好，但没有时间和人员为你服务，或者过几年该公司转行或不存在了等风险。
目前很多企业在软件选型过程中，过分重视系统选择，忽略了其他情况的考察。买系统是为了用，所以选型过程要实实在在，多方面综合考虑。
与购买硬件相比，购买软件还有一个突出特点，就是甲方和乙方是合作关系，要通过一段时间的合作才能把系统用起来。用起来后，往往还要根据企业新的发展需求，来提升系统的功能。
所以，企业既要选出适合自身特点的系统，还要与软件公司建立面向实施和售后服务的合作组织体系。
至于选大型MES专业供应商还是行业软件公司，答案是软件公司规模大小关系不大，但软件公司最好具有MES和MES在同行企业的工程经验。
企业可以先实施MES、后实施ERP，不过实施难度要大一些，工作量也要大一些。企业的基础数据整理、业务过程规范要在实施MES过程中建立，这对后来实施ERP可以减少工作量。另外在设计MES功能、整理MES的数据结构、系统接口时要考虑到ERP的功能体系和系统接口要求，就可以保证与后来的ERP实现功能集成和信息集成了
Copyright
. 2005-007 Softway inc. All rights reserved.
